6 handige kantoorregels
Worstel jij weleens met het feit dat die hufterige collega meer verdient dan jij? Waarom is het handig om terloops namen te laten vallen? Vraag jij je weleens af waarom aardig zijn in organisaties niet effectief is? En waarom volgt iedereen toch altijd klakkeloos de leider? De antwoorden op deze en vele andere kantoorregels zullen je helpen om organisaties beter te begrijpen. Want de moderne kantoortuinen zijn op het gebied van gekonkel, roddel en achterklap voor velen moeilijk te doorgronden. Rienk Stuive en René van der Heijden schreven een handorakel met ongeveer 200 kantoorregels die je helpen de ongeschreven wetten en regels in organisaties te ontrafelen.
Lees hieronder 6 van die regels.
De kunst, nut en noodzaak van het meebewegen
Veranderen is altijd spannend. Een nieuwe strategie van je organisatie, het afsluiten van je studententijd of een dreigende ontslaggolf die jou zeker gaat raken; meegaan met die onvermijdelijk voortschrijdende tijd is vaak ook zwaar. Het gaat altijd gepaard met het achterlaten van overtuigingen, verworvenheden en vaak ook mensen. Soms ben jij degene die achtergelaten wordt. Dat doet pijn. Iedereen maakt het mee. Ga daar niet tegen vechten, maar beweeg mee en leer ervan. Zie het als het bereiken van een volgend level in een computerspel en kom na je ervaring twee keer zo sterk terug. Of misschien beter: wees het allemaal voor. Vertrouw op je gevoel en je eigen waarden. Doorzie waar de tijd heen gaat. Naarmate je vaker iets moet achterlaten of achtergelaten wordt, verbetert ook je intuïtie. Anticipeer en wees veranderlijk, dat maakt je ongrijpbaar voor mensen die een bedreiging voor jou kunnen zijn en zorgt ervoor dat je na dertig jaar kantoortuin niet eindigt als cynische mopperkont die door niemand meer serieus genomen wordt.
Ga nooit als eerste weg
Een heel simpele regel die iedereen moet kennen die hogerop wil: ga nooit als eerste weg. Niet bij een borrel, niet bij een etentje, niet bij een vergadering, nee, zelfs niet bij de koffieautomaat. Hiervoor zijn twee simpele redenen. De eerste is dat wanneer je als eerste weggaat, je anderen de mogelijkheid geeft om over jou te roddelen. De organisatie is immers een apenrots en je kunt hogerop komen door iemand anders naar beneden te duwen: zo simpel is het. Gun deze mensen dit genot niet en zorg ervoor dat je pas weggaat als de bijeenkomst ook echt afgelopen is. Dit geldt ook voor het praatje bij de koffieautomaat. De tweede reden is dat ‘blijvers’ vaak de politieke agenda bepalen. Je kunt nog zo lang vergaderen, dineren of bij de koffieautomaat staan; pas wanneer de groep is uitgedund tot enkele overblijvers worden vaak de echt belangrijke dingen gezegd. Dan wordt de echte koers bepaald en worden de lijnen uitgezet. Dat is ook het moment dat de kans groot is dat je door de chef gevraagd wordt voor een interessante klus.
Bied jezelf altijd aan
Er zijn altijd klusjes die gedaan moeten worden en die niemand graag doet. Na afloop van een vergadering wordt er bijvoorbeeld even gememoreerd aan de actielijst met nog openstaande punten. Ga niet zitten wachten totdat deze verdeeld worden en je uiteindelijk aangewezen wordt om een van de openstaande punten weg te werken. Dit is om een aantal redenen niet tactisch. Ten eerste loop je het risico om een taak te krijgen die je helemaal niet ligt. En geloof me, dit is meestal het geval. Ten tweede loop je een uitgelezen kans mis om jezelf ten overstaan van de baas en al je collega’s van je goede kant te laten zien. En waarom zou je van die kans geen gebruik maken? Alle openstaande actiepunten worden toch altijd evenredig verdeeld over de groep. Maar de allerbelangrijkste reden is: een opdracht kun je verprutsen en een gegeven paard niet.
Bagatelliseer het werk nooit. Onderschrijf de complexiteitsillusie
Een belangrijke ongeschreven regel in organisaties is dat er naar buiten toe de illusie wordt gewekt dat datgene wat zich binnen de grenzen van de organisatie afspeelt complex en intellectueel uitdagend is. Het is belangrijk dat wordt uitgestraald dat er veel kennis, kunde en talent nodig zijn om datgene te doen wat de organisatie doet. Vooral in hogere echelons is dit van belang. Degene die zijn eigen werk of het werk van zijn meerdere bagatelliseert, zet zichzelf dan ook zeer snel buitenspel. De complexiteitsillusie is namelijk het bestaansrecht van de organisatie. Het is gepercipieerde toegevoegde waarde waarmee de klant zijn keuze legitimeert voor organisatie X of Y of voor product A of B.
Vertellen hoe een professional zijn werk moet doen? Beter van niet!
Je moet als manager een piloot niet vertellen hoe hij of zij met een ils (instrument landing system) moet vliegen. Je kunt een docent op een hogeschool beter niet uitleggen hoe hij of zij les moet geven. En het is verstandig om een chirurg niet te vertellen hoe hij een operatie het beste kan uitvoeren. De wijsheid van deze kantoorregel komt uit de koker van de Nederlandse managementgoeroe Mathieu Weggeman en is belangrijk voor iedereen die leidinggeeft aan hoogopgeleide of getrainde professionals. En het klinkt logisch. Wanneer iemand tien jaar gestudeerd heeft om een vak uit te oefenen, dan is het een beetje knullig wanneer de chef, die vaak geen vakbroeder is, die persoon gaat vertellen hoe hij zijn werk moet doen. Dat is vragen om problemen. Maar hoe moet je dan wel sturing geven aan deze zelfde professionals? Het belangrijkste is dat je deze mensen de middelen geeft zodat ze hun werk goed kunnen uitvoeren. Daarnaast is het stellen van vragen een belangrijke troef. Hoe denk je met deze ils te gaan vliegen? Wat wordt je daalsnelheid? Vervolgens heb je als manager een breed arsenaal aan middelen tot je beschikking om iemand te coachen en bij te sturen.
Een stempel druk je in het begin
Alleen in het begin mag er armpje worden gedrukt en mogen de alfa-aapjes even met hun stokken op de grond slaan en hun geur afgeven. Daarna verwacht de groep, en dus ook de organisatie, dat de rust wederkeert. De groep vindt niets vervelender dan dat er (langdurige) onrust is in de organisatie. Realiseer je dus dat je maar beperkt de mogelijkheid en tijd hebt om geur af te geven (en uitdagend te zijn) naar het gezag van een organisatie: en dat is in het begin. Net als bij apen gebeurt dat wanneer het nieuwe mannetje in een bestaande groep wordt losgelaten. In de daaropvolgende periode van enkele weken zal zijn positie ten opzichte van de groep duidelijk worden en zullen hij en de groep tot een (onuitgesproken) overeenstemming komen wat de positie van de nieuweling is op de rots. In organisaties is het niet anders. De eerste ongeveer zes weken in je nieuwe baan of rol zullen belangrijk zijn voor je toekomstige positie ten opzichte van je collega’s. In die periode zul jij actief moeten laten zien wat je waard bent en of jij die natuurlijke leiderschapsskills bezit die je positie rechtvaardigen. Als dit er na zes weken nog niet is uit gekomen, zal het er hoogstwaarschijnlijk niet meer uit komen. Elke nieuwe poging om terrein terug te winnen zal de rest van de organisatie dan ervaren als (onnodige) onruststokerij.
